Chaos in den Kennzahlen?
Kennzahlensysteme sind ein sehr gutes Mittel, um im Unternehmen mit überschaubaren Faktoren den Erfolg messbar zu machen. Sind die Kennzahlen zu grob strukturiert, kann das Business keine operativen Erkenntnisse ableiten. Aus vielen detaillierten Kennzahlen kann das Topmanagement keine strategischen Ausprägungen ermitteln. In diesem Spannungsfeld haben viele Unternehmen versucht, das „perfekte“ Kennzahlensystem aufzubauen und viele haben es bereut:
- Out of the Box ist trügerisch
Mit Kennzahlen soll die unternehmensspezifische Organisation gesteuert werden. Das kann nur funktionieren, wenn die Kennzahlen charakteristische Merkmale der jeweiligen Organisation erfassen. Das starre Korsett mit standardisierten Messpunkten kann jedoch zu einer unreflektierten Sichtweise und Einschätzung führen. Kosten und Erlöse müssen auf Grundlage der bestehenden Unternehmensstruktur gemessen werden.
Fazit: Definieren sie zuerst die strategischen Kennzahlen und danach die IT-Lösung für das Kennzahlensystem.
- Irreführende Schätzungen
Der Top-down-Ansatz kann scheitern, wenn das Unternehmen die hierfür vorgesehenen Kennzahlen nicht vernünftig bilden kann. Sind die Basisdaten in der geforderten Form nicht vorhanden, müssen sie entweder geschätzt oder über eine mühsame Implementierung beschafft werden. Das Ergebnis ist entweder ungenau oder aufwendig zu bilden, so dass der Nutzen auf der Strecke bleibt.
Fazit: Betrachten sie im ersten Schritt nur Kennzahlen, die leicht ermittelbar sind und regelmäßig überprüft werden können.
- Unscharfe Kennzahlen
Häufig kalkulieren Unternehmen mit fragwürdigen Werten, weil sie die benötigten Werte nicht messen können oder von einer Datenquelle nicht in der gewünschten Form geliefert werden.
Fazit: Definierte Kennzahlen müssen exakt messbar sein.
- Top-Level-Informationen ohne Basis
Wenn das Projekt von der Unternehmensspitze angestoßen wurde, müssen die angeforderten Zahlen geliefert werden. Die „Ursache-Wirkungs-Kette“ muss über verschiedene Aggregationsstufen nachvollziehbar sein. Schaltet eine Top-Level-Kennzahl auf „Rot“, erwartet das Management, dass der Grund hierfür bekannt ist oder zumindest schnell gefunden wird. Deshalb sind die richtigen Basisinformationen viel wichtiger für die Steuerung der Organisation als die Top-Level-Informationen.
Fazit: Ohne die passende Grundlage hängen die Top-Level-Kennzahlen in der Luft.
- Verwirrende Komplexität
Nicht alle Kennzahlen berechnen sich automatisch aus komplizierten Formeln, sondern müssen unternehmensspezifische Besonderheiten berücksichtigen. Auch bei umfassenden Kennzahlensystemen ist Komplexität kein Grundpfeiler des Erfolgs. Unternehmen müssen die richtige Balance finden zwischen einer realistisch machbaren Vorgehensweise und dem, was einen Leistungs, Kosten-, Komplexitäts- oder Risikotreiber genau repräsentiert.
Fazit: Es zählen vor allem kleine Schritte ohne großen Projektaufwand.
- Fehlerhafte Umsetzung
Vor der Entwicklung eines Kennzahlensystems steht die Definition, mit welchen Aspekten die einzelnen Prozesse konkret gesteuert werden sollen. Die Menge der Kennzahlen ist nicht zwangsläufig ein Treiber für die Komplexität des Systems. Entscheidend ist vielmehr, dass die benötigten Daten automatisiert erhoben werden. Zudem müssen Verantwortliche abgrenzen, was mit jeder Kennzahl gemeint ist.
Fazit: Unternehmen verändern sich und Kennzahlen sollen das Unternehmen möglichst genau repräsentieren.
- Falsche Schlüsse
“Normale” Kennzahlen haben einen kleinen Haken: Sie zeigen zumeist nur an, ob die Arbeit richtig gemacht wird – und nicht, ob die richtige Arbeit gemacht wird. Die Interpretation von Standard-Kennzahlen aus der Perspektive des Topmanagements kann unter Umständen falsche Schlüsse zulassen, wenn die „kriegsentscheidenden“ Informationen fehlen.
Fazit: Ein pragmatischer Ansatz, der sich an der tatsächlich zu steuernden Organisation orientiert und schrittweise verbessert wird, ist sinnvoller als das Top-down-Modell.